你的項目轟轟烈烈地起步了。

在啟動儀式上，一派熱火朝天的景象，項目目標(biāo)明確、計劃牢靠，各方利益相關(guān)者都明確表示支持。一切就緒，哪里還會出問題?

事實上，可能出問題的地方很多。

一些領(lǐng)導(dǎo)者并未意識到，一些啟動勢頭很足的大項目可能在后續(xù)階段變得步履蹣跚，陷入所謂的“懷疑怪圈”——人們對項目的支持減弱或完全消失，導(dǎo)致項目最終無法完成。

對抗懷疑怪圈的第一步就是理解它的成因。比如：

公司優(yōu)先事項的變更

項目贊助人的支持不力

項目階段性成果的交付延遲

關(guān)鍵利益相關(guān)者沒有及時收到項目進(jìn)展信息

等等，都可能引發(fā)人們的擔(dān)憂。

要恢復(fù)項目動能，項目負(fù)責(zé)人可以考慮下面八個行動步驟。在此基礎(chǔ)之上，我們還提出第九條建議，可用于項目的聲譽(yù)或績效完全無法挽回的情況。

1證明項目概念

當(dāng)項目風(fēng)險較高、可行性不確定，有可能遭遇強(qiáng)烈抵制或冷漠對待時，項目負(fù)責(zé)人可以通過證明該項目在有限時段或若干連續(xù)時段內(nèi)的價值，喚起相關(guān)人員的熱情，為成功的大規(guī)模行動鋪平道路。

比如，美國國家航空航天局(NASA)的阿波羅計劃于1963年啟動，六年后隨著阿波羅11號成功登月并安全返回地球而達(dá)到巔峰。

這期間的每一項阿波羅任務(wù)陸續(xù)證明了項目的可行性，揭示并解開“未知的未知”，從而使項目的動能越來越大。

2縮短項目完成期或分拆項目

短期項目不像長期項目那么容易遭受注意力轉(zhuǎn)移或優(yōu)先事項改變的影響，不等新事項奪取人們的注意力，短期項目便已完成目標(biāo)。

對于一些時間跨度大的大型項目來說，這可能意味著要把整個項目劃分為若干有意義的、結(jié)果可度量的子項目，就像NASA阿波羅計劃的每個任務(wù)一樣。

3指派核心團(tuán)隊，盡可能集中辦公

對于足夠重要的項目，組織專門團(tuán)隊、指派全職工作人員，并安排他們集中辦公，這種做法具有顯而易見的好處——表明組織承諾、增加項目動能、縮短交付時間。

4切忌匆忙行動

偉大的項目——就是那些結(jié)果超出預(yù)期、為組織創(chuàng)造卓越價值的項目——在一開始時往往都要開展“長時間的項目定義”活動，即明辨項目需求，規(guī)劃最佳執(zhí)行方式，確保利益相關(guān)者的認(rèn)同。反之，貿(mào)然行動會造成負(fù)面結(jié)果。

5以誠溝通

與利益相關(guān)者和項目參與者進(jìn)行坦誠的信息溝通，既不用海量信息和更新淹沒他們，又不讓他們陷入信息匱乏的境地，才是幫助個人和群體了解項目遇到的難題、掌握項目進(jìn)展情況，以及與項目建立情感連接的最佳方式。

6任用項目大使和高調(diào)支持者

項目倡導(dǎo)者是一個核心人物，他的領(lǐng)導(dǎo)聲譽(yù)和明確支持能在重要利益相關(guān)者中間激發(fā)持續(xù)的熱情。

一位項目負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，要深入組織最基層尋找你的項目大使——這些人不一定擁有高層職位或在項目中擔(dān)任特殊角色，卻因自身的技術(shù)知識或領(lǐng)導(dǎo)才能而受到普遍尊敬和信賴。

7借助外部資源重新為項目注入活力

組織往往雄心勃勃，總是盡可能多地開展項目，把內(nèi)部資源用到極致。在這種情況下，項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)考慮聘請外包人員接手部分工作，為工作負(fù)荷過重的團(tuán)隊成員減輕壓力。

8懂得適時改變路線

當(dāng)項目動能衰減時，他們?nèi)员３衷瓉淼能壍?，結(jié)果使項目一敗涂地。相反，如能退后一步縱覽全局、盤點現(xiàn)狀，做出必要的改變，則有可能使項目絕處逢生。

9在必要情況下敢于斷然終止項目

有些時候，領(lǐng)導(dǎo)者必須接受某個項目的聲譽(yù)和動能均已糟到無法挽回的事實。這時的最佳行動方案就是承認(rèn)失敗，從中吸取教訓(xùn)并相互交流，從而根據(jù)當(dāng)初推動這個項目前行的因素制訂下一步行動計劃。

繼續(xù)在深陷困境的項目中掙扎，將會嚴(yán)重?fù)p害項目領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，耗盡團(tuán)隊成員的精力和工作熱忱，白白浪費公司資源。